Una conversación con Denver Barrows, miembro del Carnegie Ethics Fellow

¿Hubo algún momento que le hizo interesarse por la ética en su vida profesional o personal? 

Comencé mi carrera militar como cadete del ROTC de la Fuerza Aérea cuando la política del Departamento de Defensa aún era «No preguntes, no digas». Incluso después de su derogación, el entorno al que ingresé en 2013 aún tenía suficiente estigma residual como para que a menudo ocultara partes de mi vida personal. Esa restricción provenía del miedo, pero también de la ambición: quería tener éxito mientras prestaba servicio y creía que mantener ciertas partes de mí mismo en secreto era el camino más seguro.

Con la distancia, sigo tratando de comprender esas decisiones. Ahora las veo como una especie de resistencia estratégica, pero también soy consciente de que esta interpretación puede ser una racionalización. Sigo explorando si esos compromisos fueron éticos, necesarios o simplemente las decisiones que me sentí capaz de tomar en ese momento. Lo que sí sé es que navegar por esa tensión —entre la autoprotección, el servicio y la ambición— moldeó mi forma actual de pensar sobre el liderazgo ético: no como un estándar único y claro, sino como una práctica de reevaluar continuamente lo que damos, lo que retenemos y por qué.

¿Cómo descubrió el programa Carnegie Ethics Fellows? ¿Por qué pensó que sería adecuado para usted?

Conocí el programa Carnegie Ethics Fellows a través de Out in National Security, y me atrajo la forma en que aborda el espacio en el que la ética y el compromiso se enfrentan a las limitaciones del mundo real. La mayor parte de mi carrera la he desarrollado en instituciones en las que la identidad, la ambición, el servicio y las normas organizativas no siempre encajan a la perfección. Navegar por esa realidad ha requerido compromisos en cuanto al momento oportuno, la divulgación y la forma en que se estructuraban ciertas decisiones. En parte, eso se debía al pragmatismo profesional y, en parte, a las exigencias operativas de los entornos en los que trabajaba.

Consideré que la beca era el lugar adecuado para trabajar en estos temas y, al mismo tiempo, prepararme para las decisiones éticas que conlleva el futuro servicio público. Carnegie reúne a personas que entienden que el liderazgo rara vez se da en condiciones ideales: se avanza a pesar de las prioridades contrapuestas, la información incompleta y los sistemas que evolucionan más lentamente de lo que requiere la misión. El programa ofrece una comunidad en la que puedo revisar decisiones anteriores con mayor claridad, perfeccionar mi forma de abordar la complejidad actual y fortalecer los cimientos que necesitaré para los puestos de cara al público que espero ocupar en el futuro.

En tu trabajo en Amazon te dedicas a ampliar la infraestructura para vehículos eléctricos. ¿Cómo te involucraste en el trabajo de electrificación?

Empecé a trabajar en electrificación cuando me pidieron que realizara una auditoría de diligencia debida sobre un avión eléctrico. Lo que comenzó como una revisión de la implementación rápidamente me llevó a algo más amplio: la comprensión de que ya no estamos modificando el transporte y la infraestructura de forma marginal. Estamos intentando dar un salto adelante, y eso conlleva una fricción real entre las políticas, la industria y las expectativas de los consumidores. Este trabajo se sitúa en la intersección entre las nuevas tecnologías de baterías y energía y los sistemas industriales establecidos desde hace tiempo, y ese punto de encuentro me pareció apasionante.

¿Por qué te apasiona este trabajo? ¿Por qué crees que es tan importante para nuestro futuro?

Me apasiona la electrificación del transporte porque combina la resiliencia energética, la competitividad nacional y una oportunidad práctica para mejorar la infraestructura de la que depende la gente cada día. Mi experiencia en cadenas de suministro y seguridad nacional me ha demostrado lo dependientes que son nuestros sistemas de una energía fiable y predecible. Este trabajo me ha permitido ver de primera mano lo que se necesita para llevar a cabo proyectos de infraestructura a gran escala, proyectos que influyen en la forma en que las personas se desplazan, trabajan y viven, independientemente de su situación socioeconómica. Es poco habitual formar parte de una iniciativa que sea a la vez técnicamente compleja y de gran repercusión.

También me atrae la magnitud y la ambición del reto. La transición de una de las flotas más grandes del mundo a la electricidad requiere una planificación disciplinada, el desarrollo de proveedores y tecnología, y una profunda coordinación entre ingeniería, operaciones y políticas. Esa complejidad es estimulante. Las buenas decisiones en este ámbito tienen un impacto a largo plazo: una industria nacional más fuerte, una mejor calidad del aire, redes de transporte más fiables y una infraestructura que beneficia a las comunidades a todos los niveles. La electrificación es una de esas oportunidades únicas en las que la excelencia operativa y el bien público van de la mano, y ese es el tipo de trabajo del que quiero seguir aprendiendo y al que quiero seguir contribuyendo.

Siento la importancia de este trabajo a través de una de las rutinas fundamentales de mi vida: correr. Es mi forma de pensar, de reflexionar, a menudo de socializar y conectar con los demás, y de comprender el mundo que me rodea. Cuando corro en lugares con mala calidad del aire, me recuerda lo que el transporte limpio y las políticas firmes hacen posible. En Estados Unidos, nos beneficiamos de décadas de medidas para mejorar la calidad del aire, pero eso no puede ser la meta final. La electrificación nos proporciona herramientas poderosas, aunque imperfectas, para mejorar la calidad de vida de forma más amplia. Pero solo tendrá éxito si somos honestos sobre las compensaciones, la presión sobre las infraestructuras y el escepticismo que acompaña al cambio. Para mí, eso es parte del motivo por el que este trabajo es motivador: el salto adelante merece la pena, pero solo si abordamos las preguntas difíciles con la misma intensidad que la ambición que impulsa el cambio.

¿Qué has aprendido hasta ahora sobre ética y liderazgo en la beca que hayas podido aplicar a tu vida profesional?

La beca me ha empujado a pensar de forma más crítica sobre cómo las instituciones crean espacios para el debate real. Nuestro segundo módulo sobre civismo y democracia destacó porque examinaba cómo las universidades deben gestionar los desacuerdos y seguir funcionando como motores de investigación. Esa conversación reforzó algo en lo que creo desde hace mucho tiempo: las organizaciones, ya sean grandes instituciones públicas, pequeñas organizaciones sin ánimo de lucro o grandes empresas, tienen la responsabilidad de apoyar el debate reflexivo y de buena fe. Esa expectativa se aplica tanto a la política y la seguridad nacional como al entorno operativo y empresarial en el que trabajo cada día.

Una idea a la que vuelvo una y otra vez es la definición de Carnegie de la fidelidad como honestidad, integridad y un esfuerzo de buena fe por servir a la verdad. Ese principio ha influido en mi forma de abordar el liderazgo, especialmente cuando se trata de crear una rendición de cuentas y una toma de decisiones más claras en programas de infraestructura complejos. También moldea mi forma de pensar sobre el papel de Out in National Security en la construcción de una comunidad en la que puedan coexistir el debate basado en principios y la representación. La beca no me ha dado una respuesta única sobre cómo debe ser siempre el liderazgo ético, pero ha reforzado mi convicción de que las instituciones marcan la pauta. Los líderes deben ser un ejemplo de claridad, responsabilidad y transparencia, para que las personas tengan la posibilidad de enfrentarse a la complejidad en lugar de evitarla.

Carnegie Council para la Ética en los Asuntos Internacionales es una organización independiente y no partidista sin ánimo de lucro. Las opiniones expresadas en este artículo son las del autor y no reflejan necesariamente la posición de Carnegie Council.